Na área de manutenção e confiabilidade, frequentemente focamos demais nos aspectos técnicos. Discutimos monitoramento de condição, melhores práticas de lubrificação, análise de causa raiz e frameworks de engenharia de confiabilidade. Essas coisas são absolutamente importantes. Mas, em minha experiência trabalhando com organizações ao redor do mundo, a maior diferença entre programas de confiabilidade bem-sucedidos e aqueles que lutam para decolar geralmente não é o conhecimento técnico. É a liderança.
Mais especificamente, é o sentimento de dono (ownership).
Um dos meus livros favoritos sobre liderança é Extreme Ownership (Responsabilidade Extrema), escrito pelo ex-Navy SEAL Jocko Willink. A premissa é direta: todos são donos do resultado. Não apenas a pessoa no topo do organograma, e não apenas a gerência. Todos.
E este não é um daqueles cenários de “quando todos são responsáveis, ninguém é responsável”, como Milton Friedman disse uma vez. Vou explicar o porquê.
Ao longo dos anos, percebi três comportamentos específicos de liderança que, consistentemente, fazem a maior diferença: assumir a responsabilidade pela comunicação, capacitar as pessoas para contribuírem com seus pontos fortes e demonstrar claramente o valor da confiabilidade.
O Sentimento de Dono Começa na Comunicação
A maioria dos problemas que qualquer organização enfrenta pode ser rastreada até uma falha na comunicação. Quem já trabalhou em um ambiente de chão de fábrica entende a facilidade com que a informação se distorce ao mover-se pela organização. A brincadeira do “telefone sem fio” pareceria cristalina comparada à realidade de hoje. Somos todos humanos, com nossos próprios vieses, distrações, estresses, bagagens técnicas e julgamentos pessoais. A intenção original de uma mensagem ou visão pode facilmente ser desviada pelas nuances do dia a dia.
Os líderes muitas vezes assumem que a comunicação é responsabilidade deles principalmente quando dão a ordem. Eles acreditam que, se explicaram a missão, a equipe deve entendê-la. Mas a “responsabilidade extrema” desafia essa suposição. A propriedade da comunicação pertence tanto a quem envia quanto a quem recebe.
Os líderes devem assumir a responsabilidade de explicar claramente os objetivos, prioridades e expectativas. Ao mesmo tempo, as pessoas que recebem essas instruções têm a responsabilidade de garantir que realmente as entenderam. Se algo não estiver claro, é trabalho delas fazer perguntas e confirmar o propósito por trás da tarefa.
Entender o “porquê” por trás de uma decisão é crítico no trabalho de confiabilidade. Sem esse contexto, mesmo funcionários bem-intencionados podem começar a improvisar.
Por exemplo, imagine alguém olhando para um procedimento de lubrificação e pensando: “Este passo parece desnecessário”, ou “Há uma maneira mais fácil de fazer isso”. O atalho pode parecer eficiente no momento, mas tem o potencial de comprometer todo o objetivo. Quer esse objetivo seja o controle de contaminação, a lubrificação de precisão ou práticas consistentes de monitoramento de condição, você precisa saber o “porquê” e fazer um esforço para se alinhar a ele.
Programas de confiabilidade dependem pesadamente da consistência. Seja nas rotas de lubrificação, nos procedimentos de amostragem de óleo ou nos intervalos de monitoramento de vibração, os desvios introduzem riscos e degradam os dados coletados. Ter sentimento de dono significa garantir que todos entendam não apenas o que estão fazendo, mas por que fazê-lo de uma maneira particular é importante.
Ao mesmo tempo, os líderes devem reconhecer que a comunicação sempre será difícil. Não é algo que você resolve uma vez e segue em frente. Cada turno, cada novo funcionário e cada mudança operacional introduz novas oportunidades de desalinhamento. Líderes fortes simplesmente aceitam essa realidade e continuam trabalhando para melhorar a comunicação todos os dias.
Clareza na Responsabilidade Fortalece os Programas
Agora, deixe-me inverter a perspectiva. Às vezes ouvimos frases como “confiabilidade é responsabilidade de todos”. A intenção por trás dessa afirmação é boa. A confiabilidade exige absolutamente a colaboração entre operação, manutenção, engenharia e gestão.
Mas há um risco escondido nessa ideia. Neste contexto, ainda precisa haver um “dono” central para manter o foco.
A lubrificação fornece um bom exemplo. Em muitas instalações, as responsabilidades de lubrificação são frouxamente distribuídas. Operadores podem adicionar graxa, mecânicos podem trocar o óleo, engenheiros de confiabilidade podem especificar lubrificantes ou intervalos de amostragem. Com o tempo, essas responsabilidades podem se confundir.
Eventualmente, nenhuma pessoa solteira se sente totalmente responsável por manter o padrão geral.
Quando isso acontece, pequenos problemas começam a se acumular. Os intervalos de lubrificação derivam, as práticas de controle de contaminação enfraquecem, os relatórios de análise de óleo não são revisados com atenção suficiente. As falhas de equipamento começam a aparecer nos registros de manutenção como falhas de rolamento, superaquecimento de motores ou desgaste prematuro de redutores.
A conexão com a degradação das práticas de lubrificação frequentemente se perde.
Uma definição clara de dono ajuda a prevenir esse desvio. Cada iniciativa de confiabilidade (seja lubrificação de precisão, monitoramento de condição ou análise de causa raiz de falhas) precisa de responsabilidade definida. Alguém deve ser responsável por manter o padrão, rastrear o desempenho e impulsionar a melhoria.
Ao mesmo tempo, os líderes devem reconhecer que as equipes evoluem. Um programa de confiabilidade construído há dez anos pode ter sido perfeitamente adequado às pessoas que o desenharam. Mas as organizações mudam. Funcionários se aposentam, novos contratados chegam, e as equipes trazem bagagens diferentes, maior aptidão com novas tecnologias e experiências renovadas.
Tentar forçar cada novo membro da equipe a trabalhar exatamente da mesma maneira que uma equipe anterior trabalhava pode limitar o progresso. A mudança deve ser tolerada com as mudanças de pessoal.
Os princípios fundamentais da confiabilidade permanecem consistentes. Especialmente o entendimento do “porquê” implementamos soluções para controle de contaminação, manutenção proativa e monitoramento de condição. O núcleo é o que importa. O como chegamos lá pode mudar, e a maneira como as equipes implementam esses princípios pode melhorar à medida que novas ideias surgem.
Muitas das melhores melhorias vêm de pessoas que trazem experiência de outras indústrias ou instalações. Quando os líderes encorajam essas contribuições e permitem que as pessoas usem seus pontos fortes, os programas de confiabilidade se tornam mais fortes.
Transformando Ideias em Ação
Uma das frustrações mais comuns que ouço dos profissionais de confiabilidade é que suas ideias nem sempre ganham tração dentro da organização.
Um técnico, engenheiro ou supervisor pode identificar uma abordagem melhor — talvez uma nova tecnologia de monitoramento, uma prática de lubrificação melhorada ou um método de controle de contaminação mais eficaz. Eles apresentam a ideia uma vez, e a conversa segue em frente.
É fácil assumir que a ideia foi rejeitada. Em muitos casos, não foi isso o que realmente aconteceu.
Líderes e gerentes frequentemente equilibram dezenas de prioridades a qualquer momento. Uma ideia pode ser ouvida e até apreciada, mas outros problemas urgentes tomam precedência.
É aqui que a persistência se torna importante.
Se alguém traz uma ideia apenas uma vez, ela pode ser anotada, mas depois esquecida. Se a trouxerem novamente, talvez na próxima vez com pesquisas, dados ou um pequeno exemplo piloto, ela começa a se destacar e, esperançosamente, demonstra o “porquê”.
Às vezes descrevo isso como “subir na mesa”. Não literalmente, é claro, mas figurativamente. Significa defender uma ideia com paixão e persistência suficientes para que as pessoas comecem a prestar atenção.
Em algumas situações, a melhor maneira de demonstrar valor é simplesmente agir em pequena escala. Se alguém acredita que uma prática de lubrificação diferente reduzirá a contaminação, pode testá-la em um grupo limitado de ativos. Se os resultados mostrarem melhoria (contagem de partículas menor, redução de metais de desgaste, maior vida útil do componente, etc.), esses resultados se tornam evidências poderosas.
Há uma frase que meu pai repete há anos e que sempre ficou comigo: o mundo recompensa a ação. Ideias são importantes, mas a execução é o que ultimamente cria resultados.
Demonstrando o Valor da Confiabilidade
Os profissionais de confiabilidade frequentemente enfrentam outro desafio: demonstrar o valor financeiro do trabalho proativo.
Muitas iniciativas de confiabilidade focam em prevenir falhas antes que elas ocorram. Embora seja exatamente isso que as organizações querem, isso cria um desafio de percepção. Quando algo não falha, pode ser difícil provar o que foi evitado.
É por isso que a documentação e os estudos de caso são tão importantes.
Sempre que ocorre uma falha, ela apresenta uma oportunidade de aprender. A análise de causa raiz (RCA) pode revelar se o problema teve origem na contaminação, lubrificação inadequada, desalinhamento, fadiga ou outras causas.
Uma vez que a causa é compreendida, o impacto financeiro total se torna mais claro.
O custo da falha vai muito além do preço de um rolamento ou redutor danificado. Inclui perda de produção, mão de obra, horas extras, fretes aéreos para peças, risco de segurança e potenciais problemas de qualidade. Quando as organizações documentam esses custos, as melhorias de confiabilidade tornam-se mais fáceis de justificar.
Nesse ponto, as iniciativas de confiabilidade deixam de ser percebidas como despesas e passam a ser reconhecidas como investimentos.
Por exemplo, a implementação de medidas de controle de contaminação, como filtragem melhorada, sistemas de armazenamento de lubrificantes selados e respiradores de alta qualidade, exige investimento inicial. Mas se essas medidas evitarem falhas repetidas e caras em redutores, o retorno logo se torna óbvio.
Tecnologias de monitoramento de condição, como análise de óleo, análise de vibração e termografia, desempenham um papel essencial neste processo. Sem dados confiáveis, as organizações lutam para medir o progresso ou demonstrar melhorias.
Há um ditado comum na gestão: o que é medido é gerenciado. Programas de confiabilidade tornam-se muito mais eficazes quando as equipes rastreiam métricas significativas, como níveis de contaminação, indicadores de saúde do equipamento e taxas de falha. Esses dados permitem que as organizações refinem continuamente suas estratégias e encontrem o equilíbrio certo entre manutenção proativa e custo operacional.
A Liderança em Confiabilidade Pertence a…
Cedo, alertei sobre uma frase que se ouve muito na indústria: “confiabilidade é responsabilidade de todos”. O problema é que, quando a responsabilidade se espalha de forma tão ampla, muitas vezes acaba significando que ninguém realmente a assume.
Então, sim, eu percebo que o que vou dizer a seguir soa um pouco hipócrita — mas aguente firme:
A liderança em confiabilidade realmente pertence a todos.
Se você já viu o filme Ratatouille, há um momento em que o crítico de gastronomia percebe que entendeu mal a famosa frase do chef: “Qualquer um pode cozinhar”. O que ela realmente significava não era que todos podem se tornar um grande chef — significava que um grande talento pode vir de qualquer lugar.
A liderança em confiabilidade funciona da mesma maneira.
O trabalho em si ainda precisa de donos claros. As rotas de lubrificação precisam de técnicos atribuídos. Os programas de monitoramento de condição precisam de analistas definidos. As investigações de causa raiz precisam de alguém responsável por impulsioná-las. Sem essa clareza, os programas de confiabilidade perdem a estrutura rapidamente.
Mas a liderança pode aparecer em qualquer lugar. Ela aparece quando um técnico questiona um atalho que poderia introduzir contaminação. Quando um operador sinaliza uma vibração anormal antes que ela se torne uma falha. Quando um engenheiro “sobe na mesa” para empurrar uma ideia que poderia melhorar o programa.
Sentimento de dono extremo significa não esperar por um cargo para tomar iniciativa.
As plantas que constroem culturas de confiabilidade fortes não são apenas aquelas com a melhor tecnologia ou os maiores orçamentos. São aquelas onde as pessoas em toda a organização assumem a confiabilidade como sua e ajudam a movê-la para frente, juntas.
Quando isso acontece, a confiabilidade deixa de parecer uma despesa de manutenção.
Ela se torna um motor de desempenho, segurança e sucesso a longo prazo.
