Quando realizados corretamente, o planejamento e a programação da manutenção podem aumentar significativamente a produtividade. Este conteúdo explica como implementar essas práticas e quais são seus principais fundamentos.

Entendendo o planejamento e a programação da manutenção

O 34º presidente dos Estados Unidos e general do Exército Dwight D. Eisenhower é conhecido pela frase: “Ao me preparar para a batalha, sempre percebi que os planos são inúteis, mas o planejamento é indispensável.”

A ideia é que os planos nem sempre funcionam exatamente como foram elaborados quando surge uma emergência. Porém, o processo de planejamento obriga a avaliar opções e possibilidades, gerando conhecimento essencial para a tomada de decisões adequadas.

Na manufatura moderna, empresas buscam maior produtividade, produtos de qualidade e o menor custo possível para se manterem competitivas. Planejamento e programação são funções diferentes que, quando utilizadas em conjunto, formam um programa de manutenção eficaz.

O planejamento da manutenção pode ser definido como um processo completo que identifica e trata antecipadamente possíveis problemas. Isso envolve, por exemplo:

• Identificar as peças e ferramentas necessárias para os serviços;
• Garantir que os materiais estejam disponíveis e pré-separados nos locais adequados;
• Elaborar instruções para a execução das atividades;
• Determinar e providenciar peças e ferramentas antes da emissão ou atribuição do serviço.

O planejamento também abrange atividades relacionadas a materiais, tais como:

• Gestão de peças reservadas;
• Solicitação de itens não estocados;
• Pré-separação de materiais;
• Identificação ilustrada de peças;
• Gestão de falhas e listas de fornecedores;
• Garantia da Qualidade (QA) e Controle da Qualidade (QC).

O planejamento deve definir o “o quê”, o “porquê” e o “como”. Isso significa especificar:

• O que deve ser feito, com quais materiais, ferramentas e equipamentos;
• Por que determinada ação foi escolhida — por exemplo, por que substituir uma válvula em vez da sede;
• Como o trabalho deve ser executado.

A programação da manutenção determina o momento de execução do trabalho planejado e quem irá realizá-lo. Ela responde às perguntas “quando” e “quem”.

A programação tem como objetivos:

• Programar o maior volume possível de trabalho com os recursos disponíveis;
• Programar de acordo com as ordens de serviço de maior prioridade;
• Programar o máximo possível de atividades de manutenção preventiva;
• Minimizar o uso de mão de obra contratada ou terceirizada, utilizando eficientemente os recursos internos.

Quando implantados em conjunto, planejamento e programação podem gerar benefícios em diversas áreas da organização, incluindo:

• Melhor controle orçamentário dos recursos de manutenção;
• Redução de paradas dos equipamentos;
• Redução de estoque de peças sobressalentes;
• Melhoria do fluxo de trabalho;
• Maior eficiência, pela redução da movimentação de recursos entre áreas.

Princípios do planejamento da manutenção

O objetivo do planejamento é identificar os serviços corretos de manutenção e prepará-los para programação. Para isso, um planejador designado desenvolve um plano de trabalho para cada solicitação de serviço.

Esses planos detalham tudo o que o técnico precisa fazer e utilizar para concluir a atividade. Há seis princípios que orientam o planejamento.

1. Proteja a função do planejador

Os planejadores devem ser separados das equipes de execução para facilitar o uso de técnicas especializadas de planejamento e manter o foco nos trabalhos futuros.

Ao retirar o planejador da equipe para a qual ele planeja serviços e fazer com que responda a uma liderança distinta, a função de planejamento fica protegida. Por mais difícil que possa ser em alguns momentos, o planejador não deve ser utilizado como técnico de campo para concluir serviços, pois seu foco deve estar no planejamento dos trabalhos futuros.

2. Concentre-se nos trabalhos futuros

A equipe de planejamento deve se dedicar apenas aos trabalhos futuros — ou seja, aqueles que ainda não foram iniciados. Assim, o departamento de manutenção deve possuir um backlog de pelo menos uma semana de atividades já planejadas e prontas para execução.

Esse backlog permite elaborar a programação semanal. Com exceção de emergências, os problemas que surgirem durante a execução de uma atividade devem ser resolvidos pelos supervisores ou pelos próprios técnicos, e não pelo planejador.

Após a conclusão do serviço, o supervisor ou técnico líder deve fornecer retorno à equipe de planejamento. Esse retorno deve incluir problemas encontrados e alterações necessárias no plano de trabalho.

Em outras palavras, se a equipe encontrar um problema, ela deve resolvê-lo e finalizar o serviço. Após a execução, poderá discutir o ocorrido com a equipe de planejamento para fornecer informações úteis e melhorar o planejamento de atividades futuras.

A razão para o planejador se concentrar exclusivamente no trabalho futuro é que ele pode ser facilmente absorvido por demandas do dia a dia. Por exemplo, um planejador chega na segunda-feira precisando preparar os serviços para a equipe do próximo fim de semana. Também precisa encerrar ordens de serviço de trabalhos realizados na semana anterior.

Dois técnicos passam em sua sala solicitando ajuda para emitir requisições de retirada de materiais do estoque. Outro técnico liga pedindo ajuda para localizar peças sobressalentes de um ventilador de tiragem. Em pouco tempo, o planejador pode gastar toda a manhã procurando o fabricante e se desviando de suas atividades principais.

3. Mantenha arquivos por componente

A equipe de planejamento deve manter um sistema simples e seguro de arquivos, baseado nos números de TAG dos equipamentos.

Em outras palavras, o arquivamento não deve ocorrer apenas no nível do sistema, mas no nível de cada componente. Isso ajuda os planejadores a utilizar dados de serviços anteriores para preparar e melhorar futuros planos de trabalho.

Esse princípio é especialmente importante para atividades repetitivas, pois grande parte das tarefas de manutenção se repete ao longo do tempo.

Após a primeira execução de uma atividade em determinado equipamento, deve ser criado um arquivo individual, ou “miniarquivo”, para esse componente. O arquivo deve receber o mesmo número de TAG existente no equipamento em campo.

Com o passar do tempo, os dados podem ser coletados, comparados e usados para melhorar processos futuros.

4. Use o julgamento do planejador para estimar tempos

Os planejadores devem utilizar sua experiência, competências e informações dos arquivos para estimar os tempos das ordens de serviço.

As estimativas devem ser compatíveis com o tempo que um técnico normalmente precisaria para concluir a atividade sem imprevistos. Para isso, o planejador precisa possuir competências técnicas, de comunicação e organização.

Esse princípio exige que os planejadores sejam escolhidos entre os melhores técnicos da organização, possivelmente entre os mais experientes.

Por exemplo, um profissional com 15 anos de experiência técnica que assumiu a função de planejador pode encontrar em uma ordem de serviço anterior que o alinhamento de uma bomba levou oito horas. Pela experiência, ele sabe que um mecânico competente deve executar o serviço em cerca de cinco horas. Portanto, utilizará a estimativa de cinco horas no plano de trabalho.

5. Reconheça as competências dos técnicos

Os planejadores precisam conhecer e reconhecer as competências dos técnicos de suas diferentes especialidades ao elaborar os planos de trabalho.

O planejador deve definir o escopo da solicitação e a estratégia geral de execução, incluindo um procedimento preliminar quando não houver um já definido, considerando o nível de qualificação da equipe.

Os técnicos executam a atividade e trabalham em conjunto com o planejador nas tarefas repetitivas para aprimorar procedimentos e listas de verificação.

Um desafio frequente é escolher entre elaborar planos altamente detalhados para técnicos com pouca experiência ou planos pouco detalhados para técnicos muito qualificados.

Quanto detalhe deve constar em um plano de trabalho? Uma boa regra prática é desenvolver uma estratégia geral que cubra 100% das horas de trabalho. Isso é melhor do que ter um plano extremamente detalhado para apenas 20% das horas.

Se houver um procedimento existente no arquivo ou anotações de profissionais que já trabalharam no equipamento, essas informações devem ser incluídas no plano.

Identificar a melhor forma de aproveitar as competências dos técnicos e garantir que eles executem atividades para as quais foram treinados dá ao planejador maior confiança de que a tarefa será concluída com eficiência.

6. Meça o desempenho por amostragem do trabalho

Esse princípio estabelece que o tempo efetivo de execução (wrench time) é a principal medida da eficiência da força de trabalho e da eficácia do planejamento e da programação.

O wrench time é o período em que os técnicos estão disponíveis para executar o serviço e não são impedidos de trabalhar por atrasos, tais como:

• Espera por uma atribuição;
• Espera por peças ou ferramentas;
• Obtenção de liberações;
• Deslocamento até o local da atividade;
• Outros impedimentos à execução.

O trabalho planejado reduz atrasos desnecessários durante as atividades, enquanto o trabalho programado reduz atrasos entre uma atividade e outra.

Princípios da programação da manutenção

Um departamento de planejamento pode elaborar procedimentos e planos de trabalho excelentes, mas isso não significa, por si só, que mais serviços serão concluídos.

O planejamento facilita a execução de cada serviço individual. Se uma atividade que antes levava quatro horas passa a levar duas, ainda assim somente uma atividade foi concluída. É nesse ponto que a programação se torna necessária.

A programação contribui para aumentar a produtividade com base em seis princípios.

1. Planos de trabalho são necessários para programar

Os planos de trabalho devem informar:

• Número de técnicos necessários;
• Nível mínimo de qualificação;
• Horas de trabalho por especialidade;
• Duração prevista da atividade.

A manutenção precisa dessas informações para programar o trabalho, e os planos de trabalho são uma forma eficiente de fornecê-las.

O serviço exige soldagem? Quantos soldadores serão necessários? Quantos auxiliares o técnico responsável precisará? Perguntas como essas, feitas durante a criação do plano, ajudam a determinar os requisitos da programação.

2. Programações e prioridades são importantes

A programação semanal e as prioridades utilizadas para defini-la são essenciais para melhorar a produtividade.

A programação semanal permite que os supervisores se concentrem na semana atual sem se preocuparem continuamente com o backlog. Manutenção e operação utilizam a programação semanal para coordenar suas atividades com antecedência.

Por isso, é fundamental definir corretamente as prioridades das novas ordens de serviço e determinar se elas devem fazer parte da programação diária ou semanal.

A priorização antecipada ajuda a assegurar carga de trabalho suficiente, aumenta a produtividade e garante que as ordens de serviço críticas sejam executadas primeiro.

3. Programe com base na maior qualificação disponível

O programador deve elaborar uma programação de uma semana para cada equipe, considerando:

• Horas disponíveis dos técnicos;
• Níveis mais altos de competência disponíveis;
• Prioridades das ordens de serviço;
• Detalhes dos planos de trabalho.

Os programadores devem selecionar uma semana de atividades a partir do backlog da planta, usando informações de prioridade e os detalhes dos planos de trabalho. Em seguida, devem utilizar uma previsão da capacidade máxima da equipe técnica para a semana seguinte.

Depois de algumas semanas, os técnicos terão uma visão mais clara da quantidade de trabalho sob sua responsabilidade e se tornarão mais produtivos.

4. Programe todas as horas de trabalho disponíveis

Esse princípio define quanto trabalho deve ser programado. O programador deve atribuir planos de trabalho que preencham 100% das horas previstas para a equipe na semana seguinte.

Se uma equipe possui 800 homem-horas disponíveis, a programação deve conter 800 homem-horas de trabalho. Programar 100% das horas previstas evita tanto a sobreprogramação quanto a subprogramação.

5. O trabalho diário é conduzido pelo líder da equipe

O líder ou supervisor da equipe deve desenvolver a programação diária com base na programação semanal, no andamento atual dos serviços e em novas atividades de alta prioridade que possam surgir.

O supervisor deve atribuir os serviços diários aos técnicos de acordo com o nível de qualificação e os requisitos da ordem de serviço.

Além da carga de trabalho do dia, o supervisor deve gerenciar emergências e reprogramar atividades conforme necessário. A programação diária é quase sempre dinâmica, devido à evolução dos trabalhos em andamento.

Por esse motivo, é difícil programar horários exatos de atividades com muita antecedência. A imprecisão das estimativas individuais de tempo e a manutenção reativa são os dois principais fatores que contribuem para esse problema.

6. Meça o desempenho pela aderência à programação

O sucesso da programação é medido pela aderência à programação semanal e pela sua efetividade.

O tempo efetivo de execução (wrench time) continua sendo a medida definitiva da eficiência da mão de obra e da eficácia do planejamento e da programação.

Planejar os serviços antes de atribuí-los reduz atrasos desnecessários, enquanto a programação reduz atrasos entre atividades.

Como implementar o planejamento e a programação da manutenção

A implantação pode ser dividida em seis fases.

Fase 1 — Preparação

Essa fase abrange todas as etapas necessárias para assegurar o comprometimento da organização com a implantação.

A justificativa deve ser apresentada à liderança, expondo o problema de baixa produtividade, explicando como o planejamento e a programação podem resolvê-lo, calculando o valor gerado pelo ganho de produtividade e apresentando os resultados em termos de retorno sobre o investimento (ROI).

Fase 2 — Definir e analisar a situação atual

Nessa fase, a equipe avalia a situação atual e identifica os problemas enfrentados na execução da manutenção.

Devem participar representantes de todos os níveis do processo de manutenção:

• Técnicos;
• Gestores ou supervisores-chave;
• Representantes de suprimentos, finanças e almoxarifado.

Esse ambiente de análise deve mapear o processo atual de planejamento e programação da manutenção.

Perguntas importantes incluem:

• Como as ordens de serviço são abertas?
• Como o trabalho é priorizado?
• Onde estão disponíveis documentos como desenhos técnicos e manuais dos equipamentos?
• Como os materiais são adquiridos?
• Existe uma programação semanal?
• Como os planejadores recebem retorno sobre os planos de trabalho?

Caso seja utilizado um software de planejamento e programação, outras perguntas são relevantes:

• O CMMS — Sistema Computadorizado de Gestão da Manutenção — está configurado para atender às necessidades da empresa?
• É possível classificar ordens de serviço por prioridade?
• É possível acompanhar indicadores como aderência à programação?

O objetivo de mapear os processos atuais é tornar visíveis todas as ineficiências, para que sejam discutidas e melhoradas.

Fase 3 — Desenvolver e preparar a implantação

Nessa fase, planejadores e supervisores devem estabelecer documentos de apoio e mapas de processo, além de definir detalhadamente novos processos, funções e responsabilidades.

Também devem ser realizadas as alterações necessárias no CMMS e desenvolvidos programas de treinamento e acompanhamento.

Uma abordagem eficiente consiste em realizar um treinamento geral seguido de treinamentos específicos por função. Isso evita que profissionais participem de treinamentos não relacionados às suas atividades.

Fase 4 — Implantar

Quando todos os elementos estiverem prontos, é hora de implantar os novos processos de planejamento e programação.

O objetivo é incorporar os novos padrões e procedimentos às rotinas diárias de todos os envolvidos, até que se tornem a nova forma de trabalho.

É comum estabelecer um período de acompanhamento de três meses, durante o qual os profissionais são avaliados e recebem apoio para eliminar lacunas de desempenho. Em operações por turnos, seis meses podem ser suficientes.

Os planejadores devem atuar sobre os processos, e não dentro deles como executores de campo.

Fase 5 — Revisar

Essa fase também é chamada de encerramento. Seu objetivo é assegurar que o novo processo de planejamento e programação não se desfaça após o fim dos treinamentos e acompanhamentos individuais.

As atividades recomendadas são:

• Celebrar os resultados e demonstrar como o esforço das equipes está gerando benefícios;
• Analisar o que está funcionando bem e o que pode melhorar;
• Documentar esses pontos para a próxima reunião com a equipe de planejamento;
• Desenvolver procedimentos sustentáveis.

Fase 6 — Sustentar

Essa é uma fase contínua, pois processos e procedimentos devem estar sempre em evolução.

É importante garantir que haja:

• Indicadores de desempenho definidos, analisados em reuniões e verificados quanto às tendências de longo prazo;
• Procedimentos ou planos de trabalho claros para cada técnico e atividade;
• Treinamento adequado para novos técnicos nos planos de trabalho;
• Documentação padronizada, atualizada e de fácil acesso;
• Periodicidade definida para revisão dos processos, avaliação do que funciona e identificação de melhorias.

Ferramentas para planejamento e programação da manutenção

Muitas pessoas consideram o planejamento uma ferramenta de manutenção. Embora ele não resolva sozinho todos os problemas, integra-se a outros elementos e ajuda a sincronizar as atividades de manutenção.

Sistema de ordens de serviço

Um sistema de ordens de serviço é uma das ferramentas mais poderosas para uma equipe de manutenção. Ele funciona como meio centralizado e automatizado para solicitar, registrar e acompanhar os serviços executados.

Esses sistemas são importantes devido ao volume de atividades que os supervisores precisam acompanhar. Se um supervisor for responsável por oito técnicos, e cada um concluir duas ou três tarefas por dia, haverá de 40 a 60 atividades em uma semana de cinco dias úteis.

O sistema de OS fornece um canal único de comunicação entre equipes e supervisores. Além disso, permite organizar a carga de trabalho, atribuir tarefas e acompanhar sua conclusão.

Histórico e dados dos equipamentos

O histórico e os dados dos equipamentos também devem ser considerados uma ferramenta, pois permitem determinar a manutenção adequada com base em dados atualizados ou até em tempo real, em vez de depender apenas de memória ou tentativa e erro.

Registrar os dados de manutenção ao longo do tempo equivale a criar um álbum da vida útil da máquina.

Indicadores de manutenção

Indicadores de manutenção são medições e resultados de atividades de manutenção. Eles envolvem selecionar, coletar, analisar e apresentar dados.

A quantidade de ordens de serviço no backlog é um exemplo comum de indicador. As métricas podem ajudar desde o entendimento de situações até o planejamento de KPIs, cobertura, tipos de serviço, programações, aderência e homem-horas acumuladas no backlog.

Dicas para planejamento e programação da manutenção

O planejamento e a programação eficazes se baseiam em priorizar e organizar as atividades para que sejam executadas da forma mais eficiente possível.

Escolha um bom planejador

Planejadores eficazes geralmente são técnicos experientes, com boa relação com os colegas e conhecimento profundo da planta. Devem possuir alta qualificação e sólida base sobre os princípios e práticas do planejamento da manutenção.

Treine adequadamente o planejador

Os planejadores devem saber utilizar o software de ordens de serviço da planta, inclusive para extrair dados e relatórios. Isso permite que tenham acesso ao histórico adequado de manutenção dos equipamentos.

Entenda a diferença entre planejamento e programação

Planejamento e programação devem permanecer separados.

O planejamento define quais atividades precisam ser realizadas, como serão executadas e quais peças e ferramentas são necessárias. A programação determina quando cada atividade será executada.

O planejador deve planejar o trabalho, mas não programá-lo nem executar as tarefas de campo.

Garanta planos de trabalho claros e objetivos

Os técnicos devem conseguir executar as atividades sem precisar interromper o serviço para procurar informações adicionais.

Para isso, os planos devem incluir itens como tempo previsto de execução, ferramentas especiais e materiais necessários. As instruções devem ser simples o suficiente para serem compreendidas pelo técnico menos experiente que possa receber a atividade.

Forneça retorno sobre as atividades concluídas

Dados relevantes e atualizados são fundamentais para elaborar planos de manutenção eficientes.

Após concluir uma atividade, os técnicos devem fornecer retorno completo — positivo ou negativo — ao setor de planejamento por meio do sistema de ordens de serviço.

Registrar apenas “concluído” ou “corrigido” não oferece informação de qualidade suficiente para identificar o que funciona e o que precisa ser melhorado.

Faça alterações com base no retorno recebido

Os técnicos fornecem retorno por um motivo. É importante que os planejadores considerem todas as observações para garantir que as ordens de serviço sejam melhoradas ou continuem eficazes.

Isso também demonstra que a opinião dos técnicos é valorizada, incentivando-os a continuar fornecendo informações de qualidade.

Perguntas e respostas: Simmons Feed Ingredients

Para observar como uma organização implementa planejamento e programação da manutenção, o artigo entrevistou Tim Newman, gerente de manutenção da Simmons Feed Ingredients.

Como é o processo atual de planejamento e programação da Simmons, do início ao fim?

“Todo o trabalho, exceto quebras e serviços de preenchimento da programação, é planejado com sete dias de antecedência, com a participação da engenharia, do diretor sênior de operações, da manutenção, dos mecânicos e dos eletricistas.

Temos uma reunião diária YTT — ontem, hoje e amanhã — com o mesmo grupo, acrescentando o gerente de produção do turno e o diretor. No início da semana, realizamos reuniões com a operação para confirmar se a programação está adequada ou se alguma necessidade de produção mudou.”

Como a equipe administra o backlog de ordens de serviço?

“A maior parte do nosso backlog é composta de trabalhos utilizados para preencher a programação. No entanto, a equipe não pode permitir que as ordens de serviço permaneçam abertas por mais de quatro meses.”

Qual é a melhor prática para elaborar uma programação de manutenção?

“Isso depende muito do sistema de CMMS. Para nós, é simples utilizar o código de prioridade gerado pelo sistema. Ele informa quais ativos apresentam maior risco de falha, e nós os priorizamos. Depois, utilizamos os trabalhos de preenchimento do backlog para completar as demais horas disponíveis.”

Que recomendações você daria para quem está começando a planejar e programar a manutenção?

“Trabalhe em conjunto com a equipe de produção. Envolva-a profundamente no processo, pois não é possível planejar adequadamente sem sua colaboração.

Leva tempo para elaborar planos de trabalho documentados para tudo. Dê apoio adicional ao planejador até que ele possua uma boa biblioteca de planos de trabalho.”

Quais benefícios ou melhorias foram observados após a implantação do processo?

“Saímos de um backlog de seis meses para uma situação em que faltavam serviços para os técnicos executarem. Também passamos de 10% de trabalho planejado para 88%.

Além disso, o moral dos técnicos aumentou, e eles se esforçam para cumprir toda a programação. É útil que saibam o que farão a cada dia, sem surpresas.”