Entendendo o desafio
Muitas empresas estão tentando melhorar o desempenho e a confiabilidade dos seus equipamentos. Mas a realidade é dura: a maioria enfrenta dificuldades para colocar em prática as ações que realmente trazem resultados. É comum ouvirmos frases como: “Lá vem mais uma modinha da gestão”. E, infelizmente, muitas vezes essa previsão se confirma.
Saber os passos certos para implantar mudanças com sucesso ajuda a liderança a conquistar a confiança da equipe. Dividindo a estrutura de um projeto em partes claras, os líderes encontram um caminho mais prático e voltado para as pessoas.
Reconhecendo a necessidade de mudança
Segundo Eliyahu Goldratt, físico e educador israelense, as empresas têm três grandes objetivos que ajudam a cumprir sua missão principal: gerar lucro para manter suas atividades. São eles:
- Produtividade (Throughput) – Vem das vendas, não da produção.
- Estoque – É o dinheiro investido em itens destinados à venda.
- Despesa Operacional – É o dinheiro gasto para transformar estoque em produtividade.
Na prática, espera-se que a manutenção contribua para esses objetivos, melhorando fatores como:
Produtividade:
- Garantia de capacidade
- Disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos
- Segurança
- Conformidade com normas ambientais
Estoque:
- Qualidade superior
- Redução ou eliminação de estoques de segurança
- Segurança alimentar (quando aplicável)
- Menos retrabalho e menos sucata
Despesas operacionais:
- Redução do custo de produção
- Menor necessidade de mão de obra
- Menos peças sobressalentes paradas
- Menos retrabalho de manutenção
- Decisões melhores com base em dados do sistema de manutenção (CMMS)
- Menos falhas por eliminação de defeitos
Mesmo assim, é comum vermos empresas com dificuldade de atingir níveis aceitáveis nesses três pilares. Os obstáculos mais frequentes incluem:
- Equipamentos quebrando com frequência e atrapalhando a produção
- Falta de parceria entre manutenção e outros setores
- Falta de capacitação para manutenção e operação
- Estratégias de manutenção mal definidas ou inexistentes
- Falta de visão clara e indicadores para acompanhar o progresso
Esses problemas representam dinheiro desperdiçado e metas não alcançadas.
Avaliando o cenário atual
Uma forma eficaz de começar é fazer uma avaliação de confiabilidade. Grupos de consultoria ou equipes internas avaliam os processos da empresa com base em boas práticas de confiabilidade (não apenas de manutenção).
Muitos líderes ainda veem a manutenção apenas como um custo. Sim, ela pode ser otimizada — mas é importante lembrar que a manutenção sozinha influencia pouco na confiabilidade total.
O relatório gerado pela avaliação mostra um retrato fiel da situação. Fica claro onde estão os pontos fracos e o que já está funcionando bem. A pergunta seguinte costuma ser: “Por onde começamos?”
Criando o plano de ação
Com o relatório em mãos, é hora de planejar o trabalho. Essa etapa deve ser tratada como um projeto de engenharia. Ou seja, com escopo definido, ações claras e noção do investimento necessário.
Algumas perguntas importantes:
- Quanto tempo isso vai levar?
- Quais recursos vamos precisar?
- Será necessário investir dinheiro da empresa?
Esse plano pode (e deve) ser ajustado ao longo do tempo, de acordo com as prioridades do negócio. Mas é fundamental registrar todas as oportunidades identificadas. Mesmo que algumas ações fiquem para depois, o plano precisa documentá-las.
Conquistando o apoio da liderança
Para colocar o plano em prática, serão necessários recursos, tempo e dinheiro. Depois de revisar o relatório da avaliação e montar o plano, o próximo passo é conquistar o apoio da liderança.
Comece montando um caso de negócio. Diretores e gestores falam a linguagem financeira. E a manutenção pode, sim, ser vista como um centro de lucro. Com ajuda interna ou de consultorias, estime os custos e benefícios do projeto.
Também é importante ser realista com os prazos. Mudanças de cultura e processos levam tempo — entre 3 e 5 anos para se consolidarem. Os resultados começam a aparecer antes disso, mas o mais importante é garantir que a equipe realmente incorpore as mudanças.
Valorizando o maior ativo: as pessoas
Para que a mudança dê certo, é preciso conquistar o coração e a mente das pessoas. Na maioria das vezes, elas não resistem à mudança — elas resistem a serem mudadas.
Para evitar isso, é necessário mostrar os motivos por trás da mudança. E não apenas os lados bons. É importante apresentar os quatro lados da moeda:
- Pontos positivos de mudar
- Pontos negativos de mudar
- Pontos positivos de não mudar
- Pontos negativos de não mudar
As pessoas também estão investindo seu tempo e esforço nesse projeto. Por isso, é essencial que elas compreendam o “porquê” de tudo.
Explicando o “porquê”
Ganhar o apoio da equipe começa com explicar o motivo da mudança. Monte um comitê de implantação, responsável por guiar as ações e prestar contas para a liderança. Esse comitê define a missão, a visão e os princípios do projeto, além de consolidar o caso de negócio e a razão da mudança.
Com isso pronto, convoque uma reunião educativa com toda a equipe. Mostre por que essa mudança é necessária, quais são os objetivos da empresa e como será o futuro desejado. Não demore para fazer isso — o atraso na comunicação do “porquê” pode gerar atrasos graves na implantação.
Essa reunião pode ser repetida quantas vezes forem necessárias, para manter todos alinhados.
Educação para resultados
Criar uma cultura de aprendizado é essencial. Errar faz parte — desde que se aprenda com isso.
Muitas empresas falham por não investir em formação adequada, como:
- Planejamento e programação de manutenção
- Análise de causa raiz
- Manutenção centrada na confiabilidade (RCM)
Por exemplo, entender os conceitos básicos do RCM é essencial para definir boas estratégias de manutenção.
Antes de pedir à equipe que desenhe processos, ensine a diferença entre processos ruins, bons e ótimos. A capacitação permite que eles construam o futuro com base em conhecimento técnico.
Construindo os processos
Depender do “jeitinho” ou do conhecimento informal dos veteranos é arriscado. As pessoas se aposentam, mudam de empresa — e o conhecimento vai embora com elas.
O ideal é envolver as equipes na documentação dos processos, focando em boas práticas que resolvam os problemas identificados. Não é sobre “como sempre foi feito”, e sim sobre como pode ser melhor.
Defina um responsável por cada processo. Use os líderes informais como aliados. Valide cada processo passo a passo, evitando retrabalho ou burocracia desnecessária.
Depois, ajuste a estrutura organizacional conforme os novos processos. As funções e responsabilidades ficam mais claras, assim como os níveis de controle.
Implemente auditorias semanais, com uma ficha de avaliação. Faça isso em grupo — isso fortalece o trabalho em equipe. Lembre-se: a auditoria serve para avaliar processos, não pessoas.
Se algo não estiver funcionando, descubra o motivo, corrija e continue auditando. Com o tempo, as auditorias podem ser mensais.
Hora de agir
Quem está no chão de fábrica conhece bem os problemas — e muitas vezes já sabe como resolvê-los. Quando os processos estão definidos, essas pessoas se tornam ainda mais valiosas.
Dê a elas autonomia para tomar decisões, criar soluções e prevenir falhas. Crie times informais e ágeis, que possam agir com rapidez e protagonismo.
Comemorando as vitórias
Comunicar bem é um desafio para muitas empresas. Colocar avisos no mural da sala de descanso não basta. A comunicação precisa ser próxima, clara e constante.
Comemorar vitórias reforça os comportamentos corretos. Um simples “obrigado” ou um reconhecimento sincero faz diferença.
Em tempos de mudança, existem três tipos de pessoas:
- As que apoiam logo de cara e são entusiasmadas
- As que “esperam para ver” e seguem o fluxo sem se envolver
- As que resistem abertamente
Comemorar os acertos e comunicar com clareza ajuda a transformar os “neutros” em aliados engajados.
Por Jeff Shiver.
Traduzido pela equipe de conteúdos da Noria Brasil.
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RP 32889 - 04/2025: "From Assessment to Action: A Practical Guide to Implementing Change"
